在危机中成为值得纪念的领导者的五种方法

新美国智囊团首席执行官安妮·玛丽· 史劳特（Anne-Marie Slaughter）最近表示，COVID-19危机就像“未来的时光机”。我不了解您，但似乎过去几周将我们所有人快速带入了我们甚至不知道可能存在的科幻电影场景。

对于那些领导组织的人来说，我们现在所感到的担忧和不确定性不仅仅是专业的；而且 这是私事。毕竟，我们现在要采取的行动将定义我们以后如何记忆。在我们对未来的洞察力比平常少的时候，人们依赖我们。我们可能不得不用很少的信息，没有足够的资源以及可能带来痛苦的结果来做出艰难的决定。

但是我相信您可以做出艰难的决定并在危机中敏锐地执行，同时仍应以同情和人道来领导。实际上，我认为，如果这样做，您的状况会更好，不仅在接下来的几周内，而且在未来的下一个时间里。以下是我发现对自己的职业有所帮助的一些基本原则，这些原则每天都在继续发挥着重要作用。

找到您的中心。

弹性就像肌肉随着使用而变得更强。运动员知道这一点；网球运动员每次击球后都会居中，拳击手的脚趾会弹起，这样他们就可以快速避开下一个拳头。他们可能不知道接下来会发生什么，但他们保持准备就绪的立场，因此他们可以快速准确地做出回应。

作为领导者，找到自己的中心是我们的工作，因此我们可以指导我们的组织向前发展。对未来抱有积极而现实的看法，这是我们的工作，即使在短期内感到不舒服并且对歧义也感到满意，帮助团队保持长期的高层观点，以便我们可以根据自己的意愿做出最佳决策知道。为了完成这项工作，我们需要像运动员一样休息和集中注意力。

找到中心之后，对组织进行中心定位也很重要。您为客户和员工创造的最重要的价值来源是什么？这是您要保护的，因为这是现有目的。居中可以使您保持敏捷并保持脚趾，这使您的肌肉记忆能够在下一件事发生时快速做出反应。

优先考虑您的员工。

上周的一位朋友观察到，当她对自己对这场危机的感受深深着迷时，她感到绝望，但考虑帮助他人，然后通过志愿服务，捐赠或伸出援助之手的行动，使她感觉好些。作为业务领导者，我们经常谈论把我们的员工（例如员工和客户）放在首位，但是这样的危机使我们的话经受了考验。毕竟，没有我们的员工，我们的公司就不会存在。

尽管我们并不经常在业务环境中讨论它，但目前我们许多人可能正在经历伊丽莎白·库伯勒-罗斯（Elisabeth Kubler-Ross）的五个悲伤阶段中的一个或多个。我们的团队成员可能会遇到一些个人挑战，这些挑战会在专业背景下影响他们，因此需要他们的倾听和尊重。听力是我们目前最重要的技能。我们需要对我们的员工如何应付并帮助他们克服困难有高度的同情。

如果您不确定现在要采取什么行动，请将指南针对准您的员工和客户。善解人意，并找到帮助他们的方法。它给了我们和我们持久的目标。

将风险视为增长机会。

我们有新的问题需要解决。我们已经失去了以过去的方式做事的动力，并且我们的观点发生了结构性转变。这给了我们一张“摆脱监狱”卡，可以冒险，进行试验并摆脱现状。

对于我们来说，这意味着将我们的业务模型旋转180度，以尽快提供远程友好的培训和支持。对您来说，这可能意味着尝试使用以前似乎有风险但现在变得至关重要的新产品或服务。一旦确定了您的客户将发现有价值的最低限度可行的产品，就着重于快速交付而不是完美无缺。您可能会从这场危机中脱颖而出，获得有关您的客户和业务的宝贵信息。

授权您的团队。

盖洛普（Gallup）的研究表明，只有22％的员工认为他们的领导者对他们的组织有清晰的愿景，而《哈佛商业评论》的一项研究发现，95％的员工不了解公司的战略。在那里看到断开连接吗？

为了有效地实现愿景，我们需要我们组织的团队。与员工分享我们的愿景可以传达我们对他们的信任，并使其成为利益相关者。我们是否赋予知识工作者以最佳表现的自主权，掌握能力和目标？还有什么比危机更好的时间将决策权委派给与工作最接近的人呢？

您可能暂时无法将所有人聚集在一起，但是将您的公司的远见和战略传达给团队是一个优先事项，然后赋予他们执行的权力和工具。在瞬息万变的环境中，正是这种协作为您提供了一条穿越迷雾的道路。

想象你未来的自我。

成为领导者并非易事。我们不可避免地会感到挑战，我们会感到工作量太大。我认为，我们能为自己，我们的公司和我们的员工做的最好的事情是花一些时间来反思我们的感觉，通过它进行工作，并决定我们要如何表现出来。

我经常读到，危机并没有定义你。它揭示了你。现在是时候问问自己：当您从某个将来的时间机器状态回顾这场危机时，您会记住什么？您想记住什么？