如何重新定义新业务现实的目的

最近，我们的亚太研究负责人和我采访了亚洲各地的许多高级管理人员领导人，问他们在这种大流行病爆发后的组织与遭受苦难和灭亡的组织之间的主要区别是什么。他们的答案？领导。

在危机爆发的最初几周，许多领导者发现自己的肾上腺素激增时，与企业宗旨和人文宗旨有关的重要问题浮出水面。故意放慢考虑和解决COVID-19和COVID-19后时代真正需要的东西，这将成为变得更强大的组织和领导者的主要差异。

制定长期战略。

我记得2月中旬左右，当一个团队成员冲进我的办公室告诉我在我们新加坡办公室的另一层有一起疑似COVID-19病例时，我遇到了战斗或逃跑的反应。我的管理团队和我度过了最初在亚洲流行的最初几周，疯狂地制定了安全措施和业务连续性计划。现在，在持续进行的大流行流行的几个月之后，我们意识到我们仍然刚刚走完了42公里马拉松赛的前几公里。尽管我们必须立即采取行动，但在大约第六周之前，我们还故意停下来重新考虑组织要实现的目标，在新的世界中是否能够做到这一点以及需要进行哪些变革以推动我们的业务发展在COVID-19时代取得成功。这是相同的操作方法：

•出于目的而暂停。每天都有大量的流行病学和经济数据以及预测报告，在接下来的几个月中，高级领导者和领导团队的业务前景将会并且将继续非常嘈杂。因此，展望未来几年来考虑组织在COVID-19后世界中将发挥什么作用是至关重要的。

•返回到绘图板。回顾组织打算实现的目标，并确定您是否能够在新世界中做到这一点。例如，在游乐园业务中，其目的可能是娱乐，告知和激励人们。但是，今后如何完成此工作可能看起来非常不同。

•慢下来然后加快。尽早放慢脚步以吸收影响和潜在后果，将帮助您稍后更快地行动。随着大多数企业收入的下降，对削减成本和调整组织规模的立即反应是很自然的。但是，清楚了解COVID-19之后的组织将需要什么样的外观，将有助于您将尺寸和形状切成适合未来的尺寸。同时，请记住，在未来的几年中，人们将牢记现在如何对待人们。

这是两个要问自己的战略教练问题：

1.组织或业务部门的宗旨在COVID-19后世界中的意义，意义和可能性如何？

2.如何最好地利用领导团队或董事会来确保您有目的地停下来？

随着高科技的发展，不要失去与人的联系。

当我们见证了十年的数字化转型似乎发生在几天和几个月的时间里时，我们需要确保我们不会损害人类的触动。如果技术的目的是为人类的可持续未来做出贡献，那么我们需要迅速找到更多技术与人类接触并存的方式。

•了解您可以进行高质量的虚拟对话。在当今的在家办公的环境中，员工已迅速采用虚拟协作平台，并且组织很容易地接受虚拟对话可以像实体会议一样富有成效。在过去的几周中，使用正确的平台，我与该地区团队成员以及世界各地的朋友和同事进行了一些最真实，最有意义的对话。

•讨论您的个人目的。当我们经历一生中经历过的最大的全球变化模拟时，许多人正在重新考虑自己的个人目的，因为他们正在考虑如何针对当前情况和未来调整自己的技能和能力。进行公开对话，以帮助团队成员向前看并思考对他们有意义的事情。这样做将提高信任度和参与度。

•考虑您的社会目的。通过数字加速，我们不可避免地冒着将许多人抛在后面的巨大风险。鉴于大流行和即将到来的G20峰会，代表来自163个国家和地区的2亿工人的国际工会联合会发表了一封公开信，呼吁政治领导人采取大胆而协调的行动，不遗余力。作为业务领导者，我们负责帮助团队成员快速适应，应对和适应新现实。尽管诸如员工支持计划和福利应用程序之类的资源可以提供很多帮助，但它们不应该只是“打勾”，而且不能替代人为因素。

这是两个要问自己的战略教练问题：

1.企业或组织是否创造了足够的人性化的在线实时机会来满足团队成员的社交和情感需求？

2.什么使我们能够在虚拟世界中拥有更好的对话和更牢固的关系？

我们与之交谈的大多数领导者都担心，COVID-19对他们的领导能力有负面影响。尽管高级领导者可能在最好的情况下最擅长采取平衡行动，但实际上他们现在正在接受考验。要求成千上万的组织，数百个组织和数百个国家的各级领导人要求战胜COVID-19。