为什么制造业务模型失败？

在过去的几个月中，制造商对一些基本假设提出了质疑。

没有什么比业务和运营模型更真实的了。

在一段空前的中断期间，已经揭示了新的漏洞，并强调了现有系统的崩溃点。传统的创造价值的方法发现自己​​处于不确定的基础上。

现在的问题是，“下一步我们要做什么？”

本月，世界经济论坛发布了一项重要的研究报告（我通过访谈为研究做出了贡献）。它详细说明了在全球大流行期间现有运营模式为何失败的原因，以及制造商将来可以采取的一些探索新业务模式的步骤。

这是我的“书籍报告”，其中包含我认为我们都应该努力的内容。

为什么现在考虑商业模式？
它发生的非常快。供需的大规模变化使制造业措手不及。随着现金储备的耗尽，无法进入工厂的劳动力以及难以重组生产的系统使运营陷入困境。

包括我在内的分析人员和评论员都迅速注意到，过时的系统是部分原因。与复杂的压缩供应链一样。

然而，世界经济论坛的研究向我们展示的是，我们需要考虑技术和供应链如何成为制造商创造价值的一部分。

换句话说，我们需要研究信息系统和供应链如何适合制造运营模型。

制造业务模型依赖于生产商品并以高于成本的价格出售商品（我知道，这是基本的，但基本原理在这里很重要）。制造运营模型（用于执行业务模型的模式和流程）经过改进，优先考虑了速度而不是灵活性（即时（Just-in-Time）而不是即时（Just-in-Case））。

但是现在的赌注更高了。

正如作者总结的那样，“组织负责价值链大部分的传统价值获取模型可能会受到依赖不同业务模型的新进入者的攻击。”

让我们更详细地看一下。

我们已经了解的有关制造业业务模型的五件事
1.）商业模式创新与技术创新息息相关
在商业模式创新范围的最末端，制造商开始进入数据经纪（销售或共享在生产过程中生成的大量数据）和信息服务的世界。

但是对于某些组织而言，创新可以来自更新运营模型，找到联系供需的新方法。组织正在使用技术来提高操作可见性，并根据该数据调整业务模型。

当技术开启新的收入来源时，还会出现其他机会。作者以装备有IoT传感器来监视消费者使用或开发新服务的产品为例。

2.）但是技术创新需要去正确的地方
并非所有技术都可以帮助提高弹性。

该报告呼应了一个普遍的呼吁，即对技术的投资需要考虑周到。我们在WEF和麦肯锡的灯塔项目中看到了这样的示例，该项目重点介绍了成功实现规模化数字制造的工厂。

在这里，我们听到的故事开始听起来很熟悉：“技术先进”的组织遭受苦难，因为他们投资了“花哨的机器人……旨在优化“及时”库存并降低可变成本的公司。”

作者指出，考虑到能够实现“灵活生产能力”的工具，企业会变得更好。

3.）“刚性整合系统”时代已经过去
在最近的危机发生之前，制造业作为一种工业开始广泛地考虑刚性的整体系统。

三个月的中断使更多的人相信，“知识鸿沟，僵化的平台和层次结构...以及不可靠的信息系统”正在阻碍整个行业。

“对现有信息系统的持续依赖”阻碍了制造，尤其是考虑到“很明显，系统已经为保持现状而不是为所需的响应而进行了硬连线。”

1.）促成协作的组织； 2。）产生了数据驱动的生产视图； 3。）快速关闭的组织知识差距被证明比未提供知识的同行更具弹性。

4.）最终，它仍然是关于人的
我之前曾说过，我们才刚刚意识到人类对制造业至关重要。

该报告证实了这一观点，将“不灵活的人力资源和组织流程”列为业务模式崩溃的第二重要因素。

这很有道理。制造是物理的。如果人们不在操作设备或组装产品，则操作会停止。

正如报告指出的那样，“尽管在线交流平台允许基于办公室的工作人员进行远程团队工作，但战略性的员工队伍规划仍然是关键。”

5.）并非所有公司都在挣扎
并不是所有的厄运和忧郁。有几家公司已适应不断变化的形势。

“最能迅速适应颠覆性变化的公司是可以将其设计和运营一直以数字方式链接到生产车间以创造无缝客户体验的公司。”

那些成功的公司通过智能数字化，敏捷的能力再利用以及战略性的员工队伍规划等方式实现了这一目标。

结论：韧性是竞争优势
我们倾向于将复原力定为生存手段，以防最坏情况。

但这也许不能给它足够的信誉。将恢复力视为差异因素可能会更有成效。

“制造不再被简单地视为要优化的成本中心，而是先进制造技术所带来的创新和弹性的主要来源。在危机中先于投资于这些技术的公司似乎在危机期间的适应能力要比未进行投资的公司快得多。抵御外部冲击的能力现在已成为竞争优势的来源，并将随着公司向新常态的转变发挥更大的作用。”

因此，现在要建立这种弹性。