重新思考敏捷的十个神圣真理

鉴于今年发生的事情，我们需要重新考虑许多事情。敏捷管理也不例外。尽管敏捷公司的表现比大多数公司都要好，但是敏捷不能保持静止：敏捷的精神需要重新考虑敏捷管理本身。

敏捷的新角色
敏捷需要为在世界上扮演更大的角色做准备。高层原则和高级管理杂志越来越认可敏捷原则。实际上，敏捷本身在世界上扮演的角色正在发生根本性的变化。

·2001年，敏捷是由一群不满意的软件开发人员发起的一系列实践。他们说，由于经理的原因，他们感到不高兴。他们希望继续为客户制作出色的软件。他们想要经理脱发。

·到2020年，发生了一些奇怪的事情。经理们本身已经开始接受软件中已经出现的新想法。实际上，敏捷思想已经接管了开发人员的敌人-管理人员。敏捷已经进入管理本身的主流，并且正在成为聪明的经理领导甚至世界上最大的公司的默认方式。

这与在管理中扩展敏捷实践无关。现在，敏捷实践已成为管理本身的实践。用华尔街术语。敏捷已经成功地收购了管理层。简而言之，敏捷正在吞噬世界。

但是，这不是一个自满或庆祝的时间。现在是重新思考敏捷的基本假设，评估已发生的事情并为组织应对未来的危机和挑战做准备的时候了。

敏捷至少需要十个重要领域，需要新的思维。它们分为三个主要类别。四点涉及敏捷企业的概念。四个与敏捷企业的流程有关。两个涉及敏捷企业的疾病。

A.重新思考敏捷企业的概念
当我们从敏捷企业的概念开始时，让我们在敏捷思想中解决其基础。

1.重新思考敏捷心态
敏捷社区（包括我在内）多年来一直坚持认为，敏捷企业的成功取决于拥有敏捷思维方式。在敏捷实践者中，对敏捷思维定式的需求是不断的口头禅。该口号提出了这样的观点，即敏捷管理不只是用另一种更好的方法来代替一种管理过程。敏捷管理提出了一个大胆的主张：敏捷企业代表了思维方式的根本转变—企业试图达成一种行之有效，行不通，行之有效的真理的根本改变。惯于。

然而，用这种不同的思维方式来标记“思维定势”并不总是有帮助的。一方面，敏捷专家之间对于“敏捷思维方式”的确切含义几乎没有共识。流行的答案包括“看到时就知道”，“ 敏捷宣言 ” 的四个价值”或Carol Dweck的“成长心态”。可悲的是，这些定义都无法完成工作。他们没有描述什么伏于敏捷企业的思路也从20的区别次世纪的官僚机构。

对于局外人而言，坚持敏捷的心态会使敏捷管理显得模糊或神秘，甚至像邪教一样。在现有人员之外传播敏捷管理一直是一个重大障碍。

因此，这是另一种假设。如果有什么小的压力被提上了敏捷的思维，更强调了对敏捷原则，如这里讨论？

“原则”的概念在Ray Dalio的书《原则（2017）》中得到了普及，原则是行为准则。例如，在宗教上，我们有旧约的十诫，以及新约的两个原则：“爱上帝”和“爱邻居如己”。原则指导行为。他们不会回答所有可能的问题，但可以有效地指出答案可能在哪里。

“原则”胜过“思维定式”的优势在于，讨论敏捷原则的内容要比讨论全有或全无的思维方式容易得多。这并不是说“思维定势”在技术上是错误的。只是“心态”比“原理”少讨论。一旦制定了敏捷原则，我们就可以争论到底是什么实际原则以及它们是否正确制定。

在这种方法中，原则比流程或实践更重要。原则是决定采用或废弃哪些流程或实践的因素。原则的数量必须很小。值得注意的是，基督教只提出了两个。对于敏捷，我提出了三个建议：客户原则，小型团队原则和网络原则。

什么是管理？ 原则流程和实践
什么是管理？原则流程和实践 史蒂夫·丹宁
我的假设是，与一小部分特定的敏捷原则相比，与一无所有的敏捷思维方式进行交流更容易。随着敏捷概念本身的不断发展，这些原则可以稳步提升，而不是被抛弃为昨天的风尚。

2.重新考虑战略敏捷性
第二个方面涉及战略。在过去的二十年中，敏捷从业人员主要致力于操作敏捷性：即为现有客户提供更好的现有产品。就目前而言还可以。但是它够远了吗？

由于冠状病毒危机破坏了许多商业和商业模式，它也在向我们吸取教训：战略敏捷性的重要性。即为新客户创建新业务。

尽管战略敏捷性以运营敏捷性为基础，但运营敏捷性本身不会导致战略敏捷性。通常，他们不会创建新业务。他们从来没有打算。

战略敏捷性需要截然不同的流程，即很少有高管或敏捷教练知道或实践的流程。

SRI International的Curt Carlson开发了一套有价值的战略敏捷性流程。它用于开发突破性的创新，例如iPhone上的数字助理Siri。该过程包括四个步骤：

N –客户需求

A –满足需求的方法

B –客户和公司的收益与成本

C –竞争，尤其是客户什么都不做的可能性

在这四个步骤中，最重要的是第一步，即从“ N”开始-客户的需求。许多公司都犯了一个错误，即从“ A”开始-这是该公司的聪明主意，后来才发现潜在客户是否真正需要和想要这个主意。这通常会导致失败：在完成大量工作之后，事实证明，大多数客户并不需要或对公司梦up以求的事情感到兴奋。公司必须重新开始，试图弄清楚客户真正需要什么。

另一套流程是由Amazon开发的，旨在达到相同的结果。这些过程包括新想法的叙述（6页散文），想象客户为何喜欢这个想法的未来新闻稿，将显示外部顾客是否确实喜欢它的明确外部指标以及审查所有活动的计划过程这个框架。同样，这里的关键是流程从客户的需求出发，并围绕客户的需求，而不是公司的聪明主意。

这是我的假设：展望未来，战略敏捷性将比运营敏捷性更为重要。每个执行官和敏捷教练都需要理解和实践至少一种产生战略敏捷性的过程。

3.重新思考敏捷的硬件：
需要阐明敏捷性概念的第三个领域是敏捷在硬件中的作用。敏捷性原则诞生于软件开发中。现在，我们有大量的购买清单，其中包含在软件中执行敏捷的实践。毫不奇怪，它们大多是针对软件专用的。几乎没有关于硬件敏捷性或它与软件的区别的文章。这些假设似乎是因为硬件上的敏捷与软件上的敏捷几乎是一样的东西，或者敏捷在硬件上根本不起作用。这两个假设都不正确，这一点并不明显。字节与原子非常不同。它们的功能不同。它们在变更适应性方面有所不同。他们需要区别对待。

这是我的假设。我们需要对硬件敏捷和软件敏捷之间的差异进行更多的分析和讨论。如果这样做的话，我们将拥有丰富的硬件实践合理实践清单，就像我们现在在软件中为敏捷开发一样。

4.重新思考公共部门中的敏捷
关于 敏捷的大部分著作 都是关于私有部门中的敏捷管理的。我们在公共部门确实有一些敏捷的例子，例如Stan McChrystal的出色团队团队。向美国陆军执行任务指挥的运动是另一回事。国防部还做了出色的敏捷工作。

这是我的假设。我们需要花更多的时间研究和解释公共部门​​的敏捷企业与私营部门的敏捷企业之间的区别。一方面，通常没有常客。那么，什么是客户原则？（假设：它必须被对履行组织使命的痴迷所取代。）而且，公共部门组织常常不得不与多个政治大师打交道。这产生了一种动态变化，这种动态变化以与私营部门只有一个董事会不同的方式影响事物。

我们需要阐明这些差异的含义。这项工作应有助于阐明当前管理不善的领域：例如，处理当前的冠状病毒危机，K-12教育，商学院以及应对气候变化。

B.重新思考敏捷企业的流程
除了敏捷性的概念外，还需要澄清一些敏捷过程。

5.重新思考敏捷首席执行官
敏捷的思想和实践是通过组织的基础而不是高层的工人通过反复试验而发展的。敏捷思想逐渐传播到整个组织，最终创建了敏捷企业。然而，关于高层管理人员在敏捷企业中的实际工作仍然鲜有记载。有一些例子，例如亚马逊（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）的案例，与典型首席执行官的实际做法形成鲜明对比。在《做正确的权利》（HBRP，2020年）中，达雷尔·里格比（Darrell Rigby）还生动地举例说明了一家未命名的消费品公司的首席执行官。我们还拥有SRI International的Curt Carlson的经验。

这是我的假设。我们需要更多有关敏捷CEO和最高管理层如何实际运作的示例，以便可以识别和共享成功的流程和实践。

6.重新思考面对面
标准敏捷实践始终坚持面对面工作的优势。然而，在危机期间，无处不在的封锁迫使大量人在家工作（WFH）。已经采用敏捷实践的公司发现，这是一个相对容易的过渡，这通常让他们感到惊讶，这通常令他们感到惊讶。WFH不仅可能。在许多情况下，对员工和组织而言都更好。好处包括大量节省了旅行时间并简化了许多流程，而不仅仅是消除了病毒感染的风险。

事实证明，虚拟工作与敏捷管理原则之间有着天生的结合。像《虚拟工作》（Stylus，2017年）之类的书读起来就像关于敏捷管理的教科书。敏捷实践的整个工具就在那里。

我的假设是，对于大多数今后的公司而言，工作实际上将成为永久的选择。

7.重新思考敏捷人力资源
关于业务敏捷性HR的大多数讨论都集中在将传统HR组转变为采用敏捷软件开发某些实践的团队或一组团队，并被称为“ Agile-lite”。”。这是一个开始，但它遗漏了传统人力资源是官僚主义的工具的观点。它的功能是按照最高管理层的要求，以平稳有效的方式管理官僚机构的规则和角色。顾名思义，HR将人视为“资源”，即要开发的事物，而不是有感情，志向和价值观的有血有肉的人类。改革人力资源的努力通常没有认识到需要彻底地重塑职能，不仅要以人为本，而且要使职能成为痴迷于为外部客户增加价值的组织的组成部分，而不仅仅是为了提高内部效率机。

可能的结果是，重新定义的功能将趋于类似于敏捷教练的功能。担任该职能的人员必须具有外部关注点，并着迷于使员工能够为外部客户增加价值。他们的职能应监督并促进员工在雇用之前，期间和之后与公司的关系。

8.重新思考敏捷预算
在大多数大型组织中，年度预算流程是一场巨大的崩溃。它非常昂贵且没有生产力。它生成的文档即使在定稿时也经常是过时的。它限制了创新。其众所周知的缺陷已在此处记录。

超越预算圆桌会议已经尝试了20年，以废除预算，但收效甚微。只有少数成员成功地 “废除了预算”。难题在于，年度预算对于开展业务非常必要，但似乎无法进行改革。

在真正遵循敏捷原则的公司中-对外部客户的明确而普遍的迷恋以及强大的计划流程-预算通常不是问题。累加已经采取的决策几乎是机械问题。事实证明，臭名昭著的预算之苦最终根本不是预算问题。它们反映了组织内的不同派别之间的紧张局势尚未解决，如解释在这里。

这里的假设是预算的严重问题通常不在于预算。解决方案在于在整个组织中更忠实地实施敏捷原则，尤其是客户原则。

C.重新思考敏捷企业的病
除了敏捷的概念和流程之外，我们还需要超越敏捷的优势和好处，并面对敏捷企业的两种常见疾病-虚假的敏捷和社会实践。

9.重新思考虚假的敏捷
随着敏捷管理的流行，许多公司声称自己是敏捷的，但实际上只是名称上的敏捷，或者我不礼貌地称之为伪造的敏捷。据称敏捷管理的一些实例与身穿弗拉门戈服饰并谈论弗拉门戈的弗拉门戈舞者与真正的敏捷有很多联系，但是他们没有掌握弗拉门戈的舞步，也没有弗拉门戈音乐的感觉或天赋。

伪造的敏捷有多种形式，包括“复制和粘贴敏捷”，“大爆炸敏捷”，“不赚钱的敏捷”和“作为邪教的敏捷”（甚至禁止使用“经理”一词） 。虚假敏捷的盛行可能会抹杀真正的敏捷。这是格雷沙姆定律的一个例证：不良的金钱驱逐了善良。糟糕的敏捷驱逐了好的。

这是我的假设。“仅以名称命名的敏捷”问题是严重的，需要通过就特定的敏捷原则达成更清晰的协议和实施来解决。在大多数情况下，伪造的敏捷并不能反映恶意，而只能是迷途的敏捷之旅。通过处理特定的敏捷原则，而不是“敏捷”或“非敏捷”的全有或全无的标签，我们可以开始就敏捷之旅如何以及为何迷失方向以及如何能够进行合理辩论成为真正的敏捷企业。0

10.重新思考敏捷的阴暗面
像所有布道者一样，敏捷管理的倡导者自然倾向于强调敏捷的优势。随着敏捷成为管理的主流，并且最成功的公司在经济中发挥着越来越重要的作用，有必要面对敏捷的阴暗面-即，勤奋地应用敏捷管理已导致社会危害的情况。例如，我们需要讨论敏捷管理如何使企业变得如此成功以至于它们迅速成为垄断企业。正如任何垄断所预期的那样，其中一些已经滑向了垄断所带来的权力滥用，例如破坏了竞争或滥用了客户数据。

反托拉斯行动似乎是答案，但有一个障碍。与过去垄断企业通过抬高价格滥用权力的情况不同，这些新公司以更低的价格甚至免费向客户提供他们想要的东西。因此，公司问：“怎么了？” 问题在于，垄断本质上不利于竞争，而竞争是资本主义的命脉。需要修改反托拉斯法以应对新挑战。

在这里，我的假设是，敏捷专家应帮助记录和分类Big Tech的各种失误，并说明如何避免它们，以及在哪里发生。

我们未来的议程
这就是我们面前的议程。我们需要重新考虑敏捷企业概念的某些方面。我们需要重新检查敏捷企业的某些流程。而我们需要来用的术语疾病的敏捷企业。

在本文中，我提供了十个假设进行探讨。对于那些想要更多资源进行重新思考的人，此处的另一篇文章包含指向《福布斯》专栏中相关文章的链接。

让我们开始工作吧！