为什么您的企业在数字化转型中不断失败

多年来，数字化转型一直是通用电气（GE）公司战略的关键。该公司于2013年首次宣布其Predix工业软件平台，此后将自己定位为“ 数字工业 ”公司。尽管GE开始为实现其数字化转型目标打下基础，并开始从Predix平台产生收入，但该公司最终未能推动整个组织的发展。实施哪种技术的决定由各个业务部门决定，GE Digital部门的任务是迅速实现盈利，而不是专注于满足客户需求。结果：去年CEO 的离职和其股票价值从2015年的2500亿美元下降到2019年的900亿美元。

GE并不是唯一一个挣扎的人：84％的组织的数字化转型项目失败了。在经历了拙劣的数字化转型计划之后，许多企业领导人痴迷于增加现代技术能力。他们想复制敏捷的，破坏行业的初创公司的成功，并希望采用新技术功能来应对数字化转型的疲劳。

但这只是在风车上倾斜，是一场无法获胜的斗争。数字原生创业公司没有传统运营和系统的负担，也不受相同的经济原则束缚。与企业公司不同，初创公司的主要收入来源不是基于数十年来经常采用的现有做法，而这些做法通常必须不断发展才能继续创造价值。如果传统企业像Uber一样流失现金，许多企业将无法盈利并给投资者留下深刻印象。创新不能成为唯一的驱动因素。

公司之所以未能进行数字化转型，是因为他们忽视了对这些计划真正重要的因素：客户。据Forrester称，只有45％的公司将客户服务放在其数字化转型计划的中心。许多这样的公司从自助服务的角度出发，以客户为中心，而对客户的生态系统和首选的工作方式没有同情。

当公司在数字化转型中欺骗客户时，最终产品和服务变成了昨天的新闻。日报正在迅速消失，但是《纽约时报》显示了数字销售的可观利润。在很大程度上，这是由于论文致力于更好地了解听众并会见他们所在的地方。无论是现在每天播出200万听众的播客，还是为Hulu和Netflix等流媒体应用开发纪录片和电视连续剧，还是为手机和平板电脑提供数字订阅，《纽约时报》都改变了印刷报纸的叙述方式。

为了像《纽约时报》一样在行业动荡中生存和发展，公司必须超越将客户置于数字化转型的核心。企业组织还必须发展与客户保持同情的能力，并提供不仅仅对业务有利的解决方案。

您的组织可以通过确定客户希望如何与您的业务互动以及您的业务如何影响他们的世界，来实现推动数字化转型所需的真正以客户为中心。

与其模仿初创公司和数字本地公司的技术计划，不如先了解您的客户最想要的是什么，以及他们想要保持不变的客户体验的各个方面，然后优先考虑最高价值的变更。您的数字化转型目标应该由您在此过程中发现的内容驱动，而不是受受欢迎的孩子正在做的事情驱动。

在客户所在的地方与您的客户见面需要企业思考超出您当前业务模型的范围，但要在客户的生活范围内。考虑这些目标，使客户成为您的数字化转型计划的基石。

•善待客户。了解客户遇到的问题以及他们为什么选择您的业务来解决这些问题。考虑一下您的公司如何参与客户的生活以及围绕他们的更广泛的生态系统。您需要什么数字功能来帮助客户实现目标？以市场差异化产品为起点，以了解您的客户已经喜欢您的什么，从而开始以新的方式吸引他们。

•仅采用满足客户需求所需的那些数字功能。不要迷失在围绕新技术的炒作中-仅关注解决特定客户挑战所需的技术。一旦您更好地了解了客户对您业务的需求，就可以逐步推动创新并做出有效的改变。彻底改变业务运作方式并不一定意味着大规模的业务发展-小小的变化就可以带来巨大的成果。

•以客户为中心调整领导力。您的领导团队之间关于将精力集中在哪里的共识必须从以客户为中心开始。通过就第一条原则达成共识，它将激励所有人走向一个共同的愿景，该愿景可以使人们在数字化转型的动荡中扎根。制定愿景声明听起来有些俗气，但是让您的领导团队批准包括对客户的承诺的签名将有助于定义您的意图。

•狂热于实时测量。数字化转型的每个方面都必须以客户的价值为中心，并且只有在衡量计划时，您才能知道计划所提供的价值。实时度量通过使您的组织有权查看随着新功能的实时发布如何改变价值，从而使这一步骤更进一步。然后，您可以通过找出最有效的方法，通过敏捷实验来实现数字转换。

您的数字化转型计划不必成为高故障率的统计数据。数字化转型是可以实现的。以客户为中心，确保您的企业在保持其过去成功的基础上改变其组织DNA。它使您的公司能够按照当今客户要求的步伐和规模进行创新。不要害怕测试，尝试和失败-每一步都使您更接近确定如何更好地将业务价值与客户的生活和需求保持一致的方法。