使策略个性化：如何在组织的各个级别执行

至少四十年来，著名的美国咨询公司为全球各地的C-Suite带来了战略见解。许多前顾问甚至在公司战略部门担任过重要职务。但是，战略与执行之间仍然存在巨大差距。实际上，由于执行不力，将近70％的终止CEO失去了工作。

我可以用一个简单的短语“ 1，2…10”来概括这种流行病在战略执行中失败的原因。或更具体地说，“第1步，第2步……跳过所有中间步骤……并跳至第10步。” 步骤1和2非常清晰。

这些是“战略解释步骤”，这些步骤充满了通常在高级领导者现场共享的幻灯片。步骤10通常也很清楚：对所需未来状态的描述。但是，这两者之间的步骤经常被策略创建者忽略，后果自负，并且常常使策略失效。中间的步骤是使组织中的每个人都可以制定个性化策略的步骤。介于两者之间的步骤包括使业务和财务敏锐度民主化，以便各个级别的员工可以制定更好的业务决策以支持该
策略。

不幸的是，当高层制定新战略时，大多数中层管理人员没有获得发展支持该战略的知识和技能的公平机会。随后，当涉及到他们每天为支持该策略应该做的事情时，前线常常会“迷失”。我最近目睹了一家大型上市技术公司的首席财务官对一群分析师和管理人员说以下话：

“我们提供3年的自由现金流CAGR预测，而推动现金流是我们公司和领导团队的重中之重。” 这是第1步和第2步的一个很好的例子。

“介于两者之间的步骤常常被战略创建者忽视，后果自负，并且常常使他们的战略消亡。”

但是，如果这位CFO知道70％的美国公司（从副总裁到一线经理）甚至无法定义现金流，那他就会不由自主地发抖。2他自己公司的许多高级董事无法告诉我“ 3年期自由现金流CAGR”的含义，因此，他们不知道该怎么做。

在“ 21世纪的商业智慧”中，我列出了商业智慧的五个支柱。

第一个支柱，“领导您的业务”（在最近的文章中介绍）是关于教导人们对业务中存在的相互依赖关系有更广泛的了解。本文涵盖的第二步，涉及每天“业务决策制定能力”。如果您的CFO希望组织专注于增加现金流量以达到分析师的指导，那么组织真的知道每天要做什么来支持该目标？可能不是。

解决此问题的方法包括教导业务和财务敏锐度，以使人们与
企业战略联系起来并“使战略个性化”。业务敏锐的开发经验可以带来切实的成果，例如：

对于120位高级董事，“我了解现金流量并知道该怎么做
以增加现金流量” 问题的分数平均从4分升至9 分，得分为1 -10。
但是，这家公司不仅需要更好的理解-他们还需要行动和结果来推动战略。这是导致这种开发体验的投资回报率提高7倍的操作示例：

一位领域负责人增加了10家零售店的“转化”，并在一个季度内增加了30万美元的现金流

另一位领域负责人专注于改善每笔客户
交易中的“附件附加率”，并在一个季度内将现金流增加了25万美元

人力资源主管选择使用内部招聘资源代替外部招聘
公司，从而节省了15万美元并获得了相同质量的新员工，即使是最聪明的CFO也无法预测到上述示例。他们也不能从上方获得授权。但是，如果让人们有机会执行以下操作，则可能会出现类似这样的非凡结果：

在功能强大且相关的场景中试验关键指标，同时使用交互式业务
模拟来了解“什么以及为什么？” （最好在跨职能
团队中完成）

尝试决策原因和解决方案 在安全的环境中产生的影响，包括
高级领导的来宾协助，他们以实用的语言解释业务敏锐
度将战略调整和业务敏锐度扩展到第一线意味着组织可以更快地启动执行。如果公司停止跳过“ 1、2和10”之间的重要步骤，那么公司将开始看到各个级别的经理制定更好的决策以支持战略执行。