在做出决定前先问这5个问题

如果所有决定都是对与错，好与坏之间的明确选择，那不是很好吗？这将需要一分钟的时间来决定要做什么，然后您将继续进行下一个不确定的问题。

可悲的是，大多数经理都不知道这种情况。从制定战略目标到处理棘手的团队成员，管理人员面临的大多数决策都很复杂。没有黑色或白色，只有灰色的海洋。

“正确制定灰区决策是经理工作的核心，您做得越好，您的职业前景就越好，对工作的感觉就越好，”约翰·沙德（John Shad）商业道德教授乔·巴达拉科科（Joe Badaracco）说。哈佛商学院和东京野村高级管理学院的系主任。

帮助管理人员做出正确的决定已经占用了Badaracco多年，最近他在新书《解决灰色难题，解决工作中最棘手的五个永恒问题》一书中总结了自己的想法。

“五个永恒的问题”基于人文主义原理，这是一种文艺复兴时期的运动，它珍视着古代的古典学习和科学发展。使用更广泛的定义，人本主义珍视人的本能和能力–在当今世界，自动化正在将其触角伸向生活的各个方面，这是一种令人耳目一新的方法。

Badaracco的书的中心主题是，工作中的灰色区域应以经理的身份处理，但应以人为解决。因此，作为经理，您首先要收集和评估最佳数据，并从专家和具有地面经验的人员那里获得建议。

“换句话说，您实际上是在尝试整个过程来尝试学习更多有关该问题的方法，并且哪种方法看起来更好，” Badaracco在我们的专家访谈播客中告诉我。“这确实管理得很好，有时可以解决灰区问题。您和您的团队提出了一些建议。”

然后，如果问题仍然是灰色的，那么您就从经理变成人，或者用Badaracco的话说，“这变成了一个判断电话”。

但不是一瞬间。在他的书中探讨的五个问题为谨慎的决策过程提供了框架-磨练和证明您的最终判断。

第一个问题是，“网的后果是什么？” 通过这种方式，Badaracco意味着您正在权衡的各种选择将如何影响所有人，包括您和您的团队，乃至您的组织乃至整个行业。他说，这样做的目的是看到“整个运动场，整个画面”。

但是，仅靠这个问题是不够的。这是本书中的一种假设情况，它说明了为什么不这样做。想象一下，三名警官在一个晚上拜访了您，他们告诉您附近医院有六人获得生命支持，急需器官移植。你们对他们所有人来说都是难得的比赛，所以警察来带您去医院。您要献出一命来挽救另外六个。

决策的道德指南针
当您仅考虑后果时，这似乎是一个完全合理的要求，并且是解决一个大问题的理想解决方案。但是，当然，在很多层面上都是错误的。这就是为什么第一个问题本身就是不好的。

因此，接下来问自己：“我的核心义务是什么？” 这将道德指南针带入决策。执政后出现实用主义，第三个问题是：“在世界上，什么将按原样运作？” 巴达拉科在这里讨论了意大利哲学家和作家尼科洛·马基雅维利（NiccolòMachiavelli）的作品。

第四个问题“我们是谁？”促使我们从组织的角度看问题。最后一个问题是：“我可以忍受什么？” 这是当您从其他注意事项退后并倾听您的​​直觉时。

“有时候，您可能会遇到前四个问题-后果，基本的人类职责，政治务实，组织价值观-答案很明确。但有时仍然不是，”巴达拉科说。

“实用主义可能会把你拉向一个方向。您可能会感到某些义务或组织价值观将您引向另一个方向。然后，您必须做出决定，这就是“作为经理来解决问题并作为人来解决问题”的口号真正发挥作用的地方。