人事管理101

很多人成为经理是因为他们擅长于做事，而下一步的升职恰恰是管理层。一位才华横溢的软件工程师可能会在领导团队时，只是对管理人员了解甚少，而不是编写自己擅长的代码。这可能是一个艰难的过渡。

通常，新经理不会获得所需的支持。因此，无论采用哪种形式，都非常欢迎经验丰富的经理提供建议。

这是罗伯特·珀斯（Robert Purse）新书《人的管理》的推动力，这本细长的书结合了管理基础和个人见解，源于他40年的职业生涯，在大型和小型组织中担任过公共和私营部门的经理。 。

该书涵盖了沟通，招聘和选拔，薪酬和福利，学习与发展等主题。Purse衷心相信，成功的人员管理取决于一个简单的规则。

他说：“以您希望和希望的方式对待人们。” “要有尊严地对待他们，要尊重他们，要诚实对待他们。如果您做对了，那我建议您大概已经完成了90％。”

在我们的专家访谈播客中，我们探讨了实际情况。他说，例如，如果您不断评估团队成员的表现，就可以避免很多问题。定期与他们一起检查。不要把所有东西都塞进年度评估中。

他反映到：“在过去的几十年中，我们一直不愿进行年度绩效评估。” 但是做对了，“年度绩效审核只是您在过去12个月中一直进行的对话和讨论的摘要，无论审核周期如何。

“您永远都不应参加年度审查，并且会有很多惊喜。所有关键问题应在出现时予以解决。比方说，等到每年4月1日，然后再让别人知道，“顺便说一句，你实际上表现不佳。” 您需要让他们有机会在绩效审核周期中进行改进，而不要等到最后一刻。”

在职业生涯危急关头，重要的是要公平地发挥影响力，并为所有团队成员提供一个公平的竞争环境。但是，您如何知道自己的评估是否正确？有时，强者或弱者的表现是显而易见的。其他时候，它不太明确。

如果您特别喜欢团队中的某个人，那么在他错过最后期限或始终提早离开工作时，您是否会更宽容？您是否选择专注于他三月份在董事会上发表的精彩演讲？

如果您不太热衷于团队成员，您会更快地训斥或惩戒她吗？您对她上周在会议上发表的有刺的评论是否比她的可靠性，或她自愿执行不吸引人的任务的意愿更感兴趣？

一旦您开始对此进行反思，您可能会想到您的团队成员只是对您和您的管理风格做出反应。在与其他同事打交道时，您那多刺的团队成员可能会很甜蜜。也许您对她的评价不公平。

钱包提供了一个有用的提示，可以帮助经理平等地支持所有团队成员，而不会出现偏心。

他建议：“（经理）应该确保自己足够了解自己的性格，以使他们了解自己的行为对周围人的潜在影响。” “然后，他们可以制定战略以确保将任何不利影响最小化。”

他建议管理人员进行人格评估，例如Myers-Briggs类型指标测试，以“对自己的性格有非常详细的了解”。一旦知道了自己的倾向，潜在的偏见所在，便可以将这种意识带入团队的管理中。首先安装自己的氧气面罩。只有这样，您才能开始帮助他人。

定期举行团队简介会是吸引和培养团队的另一种方式。在我们专家访谈播客的音频片段中，Purse解释了为什么他认为这些会议是良好的人员管理的重要组成部分。