如何成为亚太地区可投资的创始人

当创始人在亚太地区创办初创公司时，他们的第一个倾向往往是筹款，即使他们和他们的公司可能还没有准备好。换句话说，他们的创业公司尚无法投资。任何认真的风险投资家都可以通过他们在推销台上的优美视觉效果和大胆的预测而得出结论，并得出一个简单的结论：该初创公司无法将投资投入到生产性使用中。

假设您已经拥有了适合市场的激动人心的服务或产品，作为创始人，您如何准备进行投资？尽管各个创业公司面临的挑战各不相同，但创始人必须正确把握三个基本原则，以便投资者认真考虑对公司的投资。

逐项列出您要建立跑道的目的

破坏性的预测是投资者最常见的陈词滥调之一：如果我们获得Y市场的X％，那么我们的公司在A年内将价值Z美元。方程式的另一侧则少了很多注意力：初创公司将如何实际使用投资？您必须清楚地知道需要多少钱以及需要什么。这种建议似乎是常识，但在尽职调查过程中，受到投资者的压迫时，太多的创始人陷入了空白。

创始人应该准备的一项关键指标是消耗率：如果遵循计划，他们每月将花费多少？同样，这似乎是基本建议，但是太多的创业公司根本没有进行任何现金流量管理。他们不知道自己花了多少钱，即使这笔钱是自掏腰包。创始人必须意识到，管理跑道不是一项管理任务，而是其业务战略和公司可投资性的核心。

了解您的客户获取成本

由于早期创业公司的日常生活可能会很混乱，因此许多创始人将所有东西扔在墙上，以查看到底是什么。挑战在于，某些营销工作可能比其他营销工作更具粘性—简而言之，某些渠道可能比其他渠道产生更多的潜在客户。不幸的是，在混乱中，许多创始人无法追踪其客户获取成本（CAC）。

企业家必须始终跟踪其总体CAC以及最有效的潜在客户产生渠道，以便他们可以最小化甚至关闭昂贵的渠道，并加倍利用那些卓有成效的渠道。了解CAC意味着您可以从投资者那里获得现金注入，从而可以更快，更可预测地扩展自己。根据您当前的渠道制定增长计划，将使您对投资者更具吸引力，换句话说，就是可投资的。

力争在创始人之间实现平衡的技能

创始团队几乎总是​​将人才集中在单个专业领域，因为具有不同技能的联合创始人不太可能决定一起创业。最常见的情况是，开发者创始人会招募开发者朋友和同事加入他的行列，从而形成一个由所有工程师组成的创始团队。这种团队组成本身不是问题，而是许多联合创始人让这种缺乏平衡的现象持续了太长时间。例如，在以开发人员为主导的联合创始人团队的情况下，他们最终可能会拥有出色的产品，但没有专门知识将其推销给用户或出售给客户。

创始人应根据早期创业公司的关键需求来扩大其创业团队和早期员工的范围。对于科技创业公司，您需要充分了解市场，以有竞争力的价格推广产品（市场营销），知道如何将其作为解决客户问题（销售）的解决方案，并管理获取这些产品和其他产品的费用。关键功能（财务）。这就是为什么最低限度可行的产品如今成为流行语的原因-首先构建最低限度可行的产品（MVP）确实很实用，知道如何在市场上进行测试并且只有通过以下方式才能实现这一点同样重要一个均衡的团队。

遵循这三个简单步骤，将使您的公司处于从该地区顶级投资者那里筹集资金的最佳位置，因为他们将对您将初创企业扩展到下一个水平的能力更有信心。毕竟，可投资的心脏是有能力的。