CEO 必须做些什么来避免 83% 的并购失败

CEO 的第一要务是愿景和价值观。并购 (M&A) 也是如此。拥有愿景意味着确保战术性并购选择与公司的总体战略相匹配。拥有价值观意味着确保合并或收购在文化上具有增值性。

由于83% 的并购失败，我们知道大多数 CEO 并没有做到这一点。再加上知道以增长为导向的私募股权公司 70% 以上的价值创造来自无机增长，得出的结论是，那些确实获得这一权利的人获得了超额回报。

拥有愿景

如果您作为 CEO 将并购作为战略，那么您就没有战略。并购不是战略。他们是战术。公平地说，它们是通过战略拐点加速的非常强大的策略。但是，如果它们不是为总体战略服务的策略，那么它们注定会失败——83% 的情况都是如此。

正如如何通过战略拐点加速和我的书“拐点”（请求执行摘要）中所述，只有四个总体战略：设计、生产、交付和服务。

成功并购的唯一可行途径是其中一种策略。

如果您的战略是设计，那么目标是促成设计的并购。
如果是生产，则以强制生产的并购为目标。
如果交付，则以并购为目标，以吸引其他人参与交付——知道战略联盟通常在这里工作得更好，风险总是更低。
如果提供服务，则以并购为目标，以增强您的客户体验。
你们都在点头想，“当然。” 几乎所有 17% 的成功并购都是从这里开始的。同时，对于 83% 的失败者来说，失败的主要原因之一是战略不匹配。因此，当提供令人兴奋的合并或收购机会时，至少你们中的一些人会忘记这一课。

忘记这一课的 CEO 会被这样的宣传所吸引：

“互补优势”——从定义上看，这几乎意味着他们有不同的战略。
“给我们规模”——只有当规模适合您的战略或改善您的结构经济学以推动您的战略时才有价值。
“进入新市场”——只有当市场符合您的策略时才有价值。
“新产品”——只有符合您的战略时才有价值。
明白这点？作为首席执行官，拥有愿景。拥有使命。掌握策略。只有在符合您的策略时才合并或购买。（当然，如果有人将你合并或收购你，则等式会有所不同。如果你的公司不符合他们的战略，期望他们的股东向你的股东转移价值 - 并确保你尽快兑现你的股票在合并或收购可能失败之前。）

拥有价值观

正如我之前所写的，当你很好地融合文化时，价值就会被创造出来。如果你不这样做，价值就会被破坏。可以说，每次合并成败的根本原因是文化。好消息是，融合文化的道路植根于战略选择。因此，如果第一部分针对的是增强您的战略选择的并购，那么第二部分针对的是可以增强您的战略和文化的组织。

从本质上讲，

最有效的以设计为中心的组织拥有独立、学习和享受的文化。以原则作为主要推动者来引导他们。
以生产为中心的组织拥有稳定、结果和权威的文化。以政策作为主要执行者来领导他们。
以交付或分销为重点的组织具有相互依存、有序和安全的文化。以团队章程作为首席招生官带领他们。
以服务为中心的组织具有灵活、目标和关怀的文化。作为首席体验官，以指导方针引导他们。

尽快合并文化。如果您认为不需要整合它们，则不应该首先将它们合并或获取它们。当然，这次合并或收购将帮助您发展您的整体文化。您需要这样做才能通过战略拐点。但是要刻意去做，自己拥有新的愿景和价值观。这就是您避免 83% 的并购失败的方法。