连接断开连接：克服混合工作困境

在我们最近的哈佛商业评论文章中，“贵公司在变革方面做得如何？” 我的合著者凯文墨菲和我总结了组织变革能力的九个最重要的组成部分。高变革力量与更好的财务成果、公司文化和员工敬业度相关。虽然所有九个组成部分都很重要，但联系元素与整体变革力量的相关性最大。这也是与高管讨论中反复出现的话题。他们中的许多人都为自己的业务制定了雄心勃勃的转型目标，但如果没有员工的参与、承诺和精力，他们知道变革将会失败。

贝恩公司的研究发现，总体而言，组织未能充分满足其员工在转型时期被倾听、知情和联系的需求。只有 22% 的一线员工表示感觉与他人有联系。高管们问道，我们如何才能在当今混合和不确定的环境中改善这一点？

我给出了三个答案，所有这些都建立在经典方法的基础上，但具有重要的新变化，并针对当今的环境进行了更新。

1. 全渠道传播级联

一个现在享受新生活的旧想法，通信级联旨在快速将关键信息传递给离客户最近的员工，以帮助他们做出更明智的决策。首先，管理层确保公司的战略重点得到很好的理解，包括什么使他们成为重点，以及他们将为个别员工带来什么好处。

要真正让各级人员参与并传递信息，全渠道方法至关重要，不仅利用公司社交媒体平台、市政厅会议、视频广播和新闻通讯等单向渠道，还利用双向对话。每个人都应该听取值得信赖的主管的意见，并有机会提出问题并分享他们的想法。让员工感到被倾听、被重视和被包容的级联很有可能释放员工的自由支配能量和创造力。

在我自己的贝恩公司，让全球 1,000 多名领导者在合伙人所有的企业中感到参与和授权是不小的壮举。然后是分布在 60 多个办事处和 38 个国家/地区的 13,000 多名员工。为了将我们所有人联系起来并传达重要的变化，我们使用了多种渠道，从实时虚拟市政厅到内部新闻通讯再到社交媒体平台。双向对话通过地理和实践专业协调，以动态研讨会形式征求反馈、收集想法并促进承诺和行动。我们使用了不同类型的变革大使网络来倾听当地的真实情况，然后从数量和质量上评估我们学到的东西。所有这些参与计划都是在考虑特定人群的情况下完成的，确保我们解决不同人群的独特关注和需求，从新聘的第一年顾问到我们业务各个领域的高级专家。这通常感觉像是一项艰巨的努力，但这对于充分利用我们员工的全部力量绝对至关重要。

2. 变革推动者网络

创建某种大使网络以帮助支持组织变革的概念也是一个经典，凯文和我多年来在我们的咨询工作中所做的事情。最近，网络的力量只增不减，以至于它甚至可以超越传统的管理层次，在变化时期创造一种联系感。数字工具可以提高我们识别和调动企业网络的能力。电子邮件和会议中的跟踪模式是劳动力分析的一种形式，可以显示给定员工的联系程度。还有更直接的协作工具，例如 OrgMapper，专门跟踪组织中的影响者。其他协作平台，例如 Trello、Slack、

美国一家经历了大规模业务转型的公司使用了这样一个由 100 多个变革推动者组成的网络，这在该公司尚属首次。领导者根据他们的可信度、精力、热情和坦诚客观的声誉来选择这些变革推动者，他们的优势包括综合和提出复杂想法的能力以及对组织的深刻理解。每两周，这个来自不同职能、团队、组织级别、任期和性别的多元化群体填写一份简短的变革脉搏调查，让管理层了解组织的运作情况，然后在几天后会面讨论问题并分享如何做得更好的想法。

因为他们靠近前线，所以这个小组可以帮助确保变革得以实施，充当团队中的眼睛和耳朵，当组织推出的内容超出同事可以吸收的范围或变革背后的理由不明确时警告管理层明确。管理层了解到，他们计划中的变革会遇到一些阻力，就像往常一样，管理层认为网络可以帮助他们尽快克服中断和最初的阻力，并开始建立对他们认为可以实现的转型的承诺公司在未来茁壮成长。

3. 工作“中间”

许多传统的沟通计划已经从董事会直接延伸到前线，在最需要中层管理人员的时候剥夺他们的权利。在这一管理层中巧妙地吸引关键影响者可以加速变革。例如，在日本传统的终身雇佣模式中，中产阶级拥有巨大的权力。我最近搬到了东京，不久之后有机会见到了一家日本大公司的高管。在我们的谈话中，他感叹高级管理层对他所说的组织中的粘土层感到沮丧，几乎不可能推动任何有意义的变革。无法绕过这些中层员工或解雇他们，管理层必须与他们合作。将这些工人从负债转变为资产的第一步：

寻找有影响力的人并赋予他们权力，通过指导和培训提高他们的能力，帮助他们成为更好、更坚定的变革领导者，帮助建立联系并提高变革真正发生的机会。它使这些影响者成为解决方案的一部分。

对于寻求增强变革能力的组织来说，建立连接是一个重要的起点。培养变革推动者网络的双向全渠道沟通，特别是在关键中间，将有所帮助。在当今瞬息万变的工作环境中，联系和可变性比以往任何时候都更加重要。