如何让绩效反馈不那么令人畏惧?

文章 (25) 2022-01-12 11:14:22

在最近的一次研讨会上,我要求参与者分享他们收到反馈的频率。我的问题还没说完,我就看到他们脸上的表情变成了痛苦、悲伤和困惑的表情。关于他们收到的反馈的战争故事接踵而至。显然,“反馈”具有负面含义,是由过去的挫折和困惑经历驱动的。对于一些人来说,考虑向员工提供反馈也令人畏惧。

盖洛普 2020 年的调查 发现,远程工作人员的参与度因收到反馈的频率而异。它从每年收到一次反馈的员工的 10% 增加到每周收到反馈的员工的 63%。此外,47% 的受访者表示他们每年收到几次或更少的反馈。根据这一数据,只有约 35% 的美国员工感到工作投入。

反馈是提高敬业度和绩效的关键且看似简单的工具,为什么它对经理和员工都如此具有挑战性?

员工希望收到建设性的反馈,但害怕糟糕的反馈
在接收端,许多员工确实希望收到有关他们工作情况的意见,但他们没有得到任何直接的反馈,或者当他们搞砸时只得到负面的反馈,而他们的积极贡献没有得到承认。其他人得到的反馈很模糊(“你应该做得更好”、“质量不高”、“你还没有为升职做好准备”),没有具体的绩效差距示例或具体的改进建议。

或者,特别是在大公司,经理(有时在人力资源部门的压力下)会给出挑剔的反馈,旨在降低平均绩效分数以符合公司排名标准(“我们不能提拔你,因为你在这 5指标,但在这 6 个指标上得分低于平均水平”)。

最后, 尤其是女性和少数族裔 (或在本国文化之外工作的人),报告收到了评判性反馈。它依赖于对个人特征的看法,不讨论一个人工作的优点(“你太激进/情绪化/敏感/外向/内向/雄心勃勃/被动等,”)。

在上述所有例子中,反馈要么没有被应用,要么被错误地应用来惩罚员工,而不是帮助他们成长和取得更好的结果。事实上,根据 盖洛普研究,只有 26% 的员工强烈同意他们获得的反馈有助于他们更好地工作。当他们自己成为管理者时,个人通过给予和接受反馈而建立的负面关系通常会被复制。

 

经理害怕负面反应或不知道如何组织他们的反馈
管理者避免提供反馈的原因有很多。一项研究表明, 69% 的管理者对与员工交流感到不舒服。

一些经理担心破坏关系,害怕情绪反应甚至报复负面反馈。

其他人可能会因为其他优先事项而超负荷,或者没有将提供反馈视为他们角色的重要组成部分,期望员工沉没或游泳。

第三组感到不安全,因为他们可能没有适当的策略来以结构化的方式提供反馈。或者,它可能缺乏领域专业知识(即管理技术团队的非技术人员)以了解如何正确评估员工的绩效。

一小部分人认为给予积极的反馈可能会破坏员工并使他们有资格。

所有这些组并不相互排斥。

 

组织文化和结构可以使反馈具有挑战性
在组织层面,在一些公司中, 正式的反馈流程 通过将反馈变成年度绩效评估、薪酬和淘汰活动,扼杀了反馈的真正目的。这导致内部竞争和政治游戏。

经理们害怕这种官僚作风。

绩效管理系统需要定期输入(季度或年度)。然后,经理们最终设计出带有轶事示例的肤浅脚本,以帮助合理化(有时是任意的)分配的分数。

一旦就分数达成一致并分配了奖金,经理们就可以向员工讲述这个故事,员工可能会发现她或自己试图破译为什么他或她是 3 分而不是 5 分。这对双方来说都很尴尬。

值得庆幸的是,许多公司跟随 德勤、 微软、 通用电气和 亚马逊等巨头的步伐,正在放弃堆栈排名,因为他们意识到 它会造成不健康的竞争并降低士气,年度绩效评估也正在过时,被取代及时反馈。

在初创公司中,由于不同的原因,反馈可能具有挑战性。一切变化如此之快,个人往往在没有适当的培训、资源或来自他们自己的经理的指导的情况下被推上领导职位。

当年轻而雄心勃勃的人在没有经过适当培训的情况下被赋予了很多责任时,就会发生不好的事情。 Uber、 Away、 Revolut和 SoFi 只是其中的几个例子。缺乏经验的领导者通常会避免给出任何反馈或提供肤浅的反馈(“我会写/说任何事情来解决这个问题”)或报复性的(“我不喜欢这个人,所以让我给他们一点我的想法”或“这个人比我聪明,所以让我确保他们不会走得太远”)。在许多初创公司中,没有人可以得到指导或培训,也没有时间停下来思考为什么反馈很重要。

 

下一个是什么?
虽然大公司需要修改他们的反馈和绩效评估流程以更加灵活和简化,但初创公司可以通过正式的流程从更多的结构中受益,以激励和培训员工定期提供和接收反馈。市场上还有许多不同的工具可以帮助将反馈整合到公司的日常运营中。不过,请确保在您花钱购买系统和顾问之前,请确保您拥有正确的基础。

反馈文化需要从高层开始。公司的 C 级团队(以及随后的领导层)如果想要激励员工并建立更有效的组织,就必须反映并强化以下行为:

 

1. 准备反馈
正如前面所讨论的,由于反馈对双方来说都是一种情感磨难,因此准备好帮助消除其中的一些感受很重要。确保写下您想分享的关键点和示例。这将帮助您专注于最重要的问题并更清楚地传达它们。

2.及时反馈
每年给员工一次反馈并期望他们改进是没有意义的,因为他们甚至不记得他们一开始做错了什么(让我们承认,经理通常也没有正确记住和必须依赖于感知)。无论贵公司的正式反馈流程如何,您都应该及时提供积极和建设性的反馈,接近强化或纠正行为的行动。

3. 重新构建与反馈的关系
反馈应该是对员工成长的一种投入,而不是一种惩罚。因此,它应该是面向未来的。与其专注于指出所有错误,不如想想如何帮助员工在未来不再重蹈覆辙。提供更多关于为什么行为或技能相关的背景信息,提供出色工作的示例,并提供他们可以随着时间的推移制定的策略和流程,特别是如果你以前曾站在他们的立场上。

采用这种方法,你会变成一个专注于员工成功的教练,而不是一个评判他们与生俱来的做事能力的法官。这使得反馈对双方的情绪都减轻了。员工可以看到你想要他们最好的,你也被迫考虑如何确保他或她有所改善,而不是担心他们的情绪反应。这对于避免冲突的人特别有用(你知道你是谁!)。

4. 具体和简洁
对提供反馈的焦虑可能会导致试图用赞美、故事和其他细节来混淆自己的信息,以帮助减轻打击。

一些培训计划错误地强调了反馈三明治 (用积极的前言和结论包装实际的负面反馈)。这种方法可能适得其反,因为它不会让员工更容易接受,而是让他们更焦虑。他们很快就弄清楚发生了什么,然后将所有的认知资源都花在试图弄清楚他们会发生什么上。积极的东西要么被忽略,要么被用来合理化为什么可以忽略消极的部分。

不要绕圈子,而是 直奔主题,提供清楚的例子来说明哪些地方做得不好,以及你期望的输出 在未来会是什么样子。

5.不要对人进行反馈,而是对他们的行为进行反馈
当员工的风格或知识水平与您的不同时,很容易做出判断并将他们的表现归因于一些与生俱来的特征。判断性反馈更容易脱口而出,但它会使员工感到困惑和疏远,并且不太可能帮助他们提高绩效。

6. 澄清理解和后续步骤
沟通不是你说了什么,而是对方理解了什么。当员工最终做的事情与他们期望的完全不同的事情时,没有内化这一信息的领导者会一次又一次地感到惊讶。为确保反馈坚持并带来积极的增长结果,请仔细检查员工是否在同一页面上。

通过询问您的反馈来确认他们的理解: “恩佐,你怎么看?是否有意义?我是否错过了一些我可能不知道的东西?” 它让他们有机会分享影响他们表现和方法的任何其他因素)。 这是他们可能要求进一步澄清和/或示例的地方。

确保你得到他们的支持,他们知道下一步需要做什么,并且他们在会议结束时至少有一个最低限度的计划: “琳达,请向我确认你的下一步行动。我能做些什么来支持你吗?”

有时反馈是复杂的、出乎意料的,或者需要员工做出非常大的调整。给他们处理的空间,而不是强迫他们立即做出反应和/或采取行动。相反,您可以让他们有时间反思并在以后安排另一个会议。

7. 不要忘记给予积极的反馈并庆祝小(和大)的胜利
一位经理分享说,她最糟糕的老板总是批评团队的工作,但当事情做得好时从不表扬。具有高标准的领导者可能会如此专注于提供完美的结果,以至于他们的作案方式会指出所有错误,直到得到纠正。尽管一个人的意图是最好的,但他或她可能会成为员工心目中的负面因素——坏消息的承载者。庆祝积极的一面向员工表明,他们每天为工作付出的努力和奉献精神并不是理所当然的。它还有助于建立他们的信心并加强积极的行为。

您无需等待获得百万美元合同的重大胜利来庆祝。可以很简单,比如指出员工做得非常好的事情,比如提出一个与众不同的想法(“哇,尹,你在会议上提出了一个很棒的想法。它真的推动了我们前进”)或他们的特殊技能有(“迪娜,你非常擅长阐明关键问题并专注于最具战略意义的问题。在过去的几次会议上产生了很大的不同。继续这样做,如果你看到我们在错误的方向上漂移,请举手”)。

以上所有这些都是简单的建议,放在一起可以对您的工作环境产生重大影响。

最后值得深思的是:有一种趋势认为高级领导者可能不需要结构化的反馈,因为他们可以自己弄清楚自己的工作方式。现实情况恰恰相反。当他们处理更高的复杂性和不确定性时,反馈对于了解他们是否朝着正确的方向前进以及其他人如何看待他们的行为至关重要。通过指导他们成功而不是在他们失败后更换他们,提供更有条理的反馈可以为您节省大量金钱和时间。

THE END

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