二战期间,美国将军乔治·巴顿 (George S. Patton) 经常引用一句名言:“如果每个人的想法都一样,那么就有人没有想法。” 对于许多专家来说,这是朝着更大的劳动力多样性迈进的一个早期和显着的例子,不仅在所雇用的人员类型方面,而且在他们带来的想法和属性方面也是如此。
当然,从那以后的几年里发生了很大的变化。多元化思维的商业利益是有据可查的,而各行业在提高劳动力多样性方面取得了良好的进展——尽管还有很多工作要做。然而,对于现代制造商来说,巴顿的话应该引起特别强烈的共鸣——而不仅仅是在车间。随着董事会角色的演变和扩大,公司必须适当考虑董事会成员所拥有的经验和能力。
至关重要的是,这是一个“以及”而不是“代替”的问题。董事会对法律事务、监管和财务等重要领域的了解仍然是每家制造公司成功的关键。但就其本身而言,这种传统的信托责任已经不够了。相反,它应该辅以让董事会在整个组织的战略和风险管理中更加积极的能力——从销售和运营到客户服务、技术平台和产品创新。
六大关键属性
当然,这种转变不会一蹴而就。提供功能和价值链专业知识的新组合还依赖于制造商在董事会成员中获得正确的属性和行为。
对于一些公司来说,这可能意味着在桌子周围增加新的席位来补充现有的席位。对于其他人来说,这可能需要对所涉及的人员和角色进行更彻底的改革。无论哪种方式,在为未来重塑董事会时,制造商现在应该寻求六个关键的领导特征:
1. 与组织的目标保持一致——董事会成员应注意并为他们在帮助公司实现其目标方面可能产生的影响感到兴奋——不仅在财务业绩和增长方面,而且在客户服务、工作场所等其他领域文化和 ESG。
2. 长期思考——制造商应该致力于建立一个考虑长期的董事会,识别未来的风险和机遇,而不是简单地监控当前的表现。这使他们能够在战略制定和实施中发挥更加积极的作用。
3. 对系统和环境的理解——真正深入研究业务并将不同系统和信息之间的点连接起来的能力可以成为竞争优势的巨大驱动力。具有运营、供应链和变革管理经验的董事会成员将帮助最高管理层超越“是什么”和“如何”,而是考虑“为什么”和“如果”?
4. 主人翁精神和开放性——对董事会所做的工作有主人翁意识的人往往是进步的最有效催化剂。理想情况下,他们还应该愿意透明地分享他们的计划,并听取其他人如何执行这些计划以平衡公司的短期和长期目标。
5. 批判性审议——董事会成员应该能够以一种维护其专业知识的方式审议决策,同时尊重组织各级同事的观点。换句话说,他们不能是坐在后排观望的人,但也不能是逼迫别人按他们说的做的恶霸。建设性的批评和合作意识是关键。
6. 勇气——为了在制定和指导公司的战略重点方面发挥更积极的作用,董事会成员必须有远见和勇气来挑战传统的做事方式。有时,如果他们认为某个决定不符合他们商定的路线图,这可能意味着对管理层说“不”。对其他人而言,这意味着要足够大胆地依靠他们认为将使组织在未来取得成功的事情。
成功的基础
需要强调的是,这些属性只有在与前面讨论的功能和价值链能力的基础相结合时才会有效。事实上,虽然成员的知识和经验是智商,但这六个特征代表了董事会的情商;使其能够从监督和合规场所转变为战略、创新和变革的真正引擎的个性和领导特质。
一些,如汽车零部件制造商和通用汽车 通用汽车 -0.6%分拆的德尔福汽车公司已经在这样做了。面对 2017 年蓬勃发展的电动汽车市场,德尔福将自己分为两家独立的公司:安波福和德尔福科技。但在此之前,该公司仔细考虑了如何最好地将现有董事会成员与每家新公司相匹配,直到他们与高层管理人员互动和增强高层管理人员的方式。这种根据业务和市场的具体需求不断重新配置董事会构成的意愿可能是制造商可以采取的最重要的举措。
最后,我们从另一句话开始,艾恩·兰德在她广受好评的著作《阿特拉斯耸耸肩》中说:董事会的天气,她想。” 然而,如今,董事会不能置身事外或不置可否。相反,他们必须对组织如何前进有一个清晰的观点,并愿意采取立场并努力实现它。一个动态的、不可预测的世界需要一个更有活力的会议室。现在是制造商醒悟并振作起来构建它的时候了。
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