为什么我们在文化变革方面没有取得足够的进展

化是黏糊糊的、敏感的、难以确定的。如果我再从一个从未真正努力改变任何事情的人那里听到“文化在早餐中吃策略”，我想我会尖叫。（也许这篇文章是我的尖叫声！）

有一种直截了当的、线性的、不拘泥于文化变革的方法。让我分享一下。

该流程的第一个重要部分是起点：最高管理层。CEO 和高级领导团队需要亲自参与并从头到尾推动整个过程。是的，这意味着对自己进行角色建模。

该方法本身相对简单，只涉及三个步骤：

1） 清楚地表达你想要的文化. 忘记陈词滥调、暗语、陈词滥调和歧义；变得非常具体。例如：“在我们的新文化中，我们将要求清晰，总是解释原因。”；“……我们将克服障碍，在不确定的情况下做出决定，并不懈地寻求进步。”；“……我们将倾听、学习和适应，重视外部观点并根据我们所学采取行动。” 你甚至可以给他们简写的标题，以便人们记住；诸如“创造清晰”之类的标签；“推动影响”；倾听、学习和适应。” 你不想要一份洗衣单；根据您现有的文化、战略和目的，您只需要三到四个，并且使用简单的英语（或您的当地语言）。当人们开始说诸如“如果我们的领导者一直都这样行事，你会看到我们的表现有质的飞跃”之类的话时，你就会知道你是对的。（是的，我从一位 CEO 那里听说过；这是美好的一天。）你可以通过与人交谈来识别这三四个人，私下问他们：什么领导行为让他们夜不能寐？当我们处于最佳状态时，我们如何行动？当我们最糟糕的时候，你看到了什么？相信我，你会开始一遍又一遍地听到同样的事情。

2) 从顶部开始激活所需的更改。CEO 和领导团队可以做很多事情来传达理想的文化。最重要的是以身作则。例如：与其告诉人们他们应该做什么，不如用传达信息的回应来回答意见或建议请求，“我们是同一个团队的成员，你可能已经知道答案了。” 这是我所说的那种语言：“你认为你应该做什么？会如何，你试了吗？你需要什么数据？哪有我帮助？” 假设会议问题被确定为问题，您可能会考虑采取大胆但具有象征意义的举措，例如取消 50% 的会议并将剩余会议的出席人数减少约一半。

3) 将变化嵌入到您的运营模式中。消除现有障碍，使改变成为第二天性。如果领导者和经理没有按照他们需要的方式行事，那么找出阻碍他们前进的原因很重要。答案，无论是个人的还是结构性的，都会告诉你哪些流程、职位、结构和人员需要去。绩效管理总是可以使用大修。管理层或官僚机构可能需要削减。人们可能需要鼓励才能更独立地行动。不愿或无法适应变化和以新方式工作的同事可能需要被警告或劝告；有些人可能需要在别处找工作。

这三项活动都是必不可少的，但我多年来了解到，第二步既是最难的，也是（可能出于这个原因）最常被忽视的。

高级领导者通常通过做他们通常一直在做的事情来达到他们现在的位置。因此，他们并不总是带头改变行为的最佳人选，尤其是当他们需要走出舒适区并做出改变时。这不是一件容易的事，而且往往需要做出巨大的开放、集中、优先排序和持续投资的变革。可以将其视为构思和推出新产品或开拓新市场。来自经验丰富的前任高管的出色指导可能有助于打破僵化，但很少有最高层主管，尽管他们很自豪，会完全接受这样的指导。可能需要另一种方法。

这让我有点戏剧性：其中一种方法可能是完全或尽可能地改变我们对等级领导的看法。

出于法律和实际原因，无论是上市公司、私人控股公司、政府机构，还是慈善、教育或宗教非营利组织，总会有人对组织的绩效负责。

但这并不意味着等级结构是一成不变的。它可以在很大程度上改变，甚至被删除。